Одна из тяжелых сторон жизни руководителя в современной американской компании – это жизнь по жесткому расписанию.

Когда я пришла в IBM в Москве в 1993 году, нас было несколько десятков человек. И хотя наша территория покрывала несколько часовых поясов, о чем мы непременно с гордостью напоминали иностранным коллегам, за редким исключением все сидели в одном здании. Офис располагался на первых двух этажах старого особнячка ар-деко на улице Бахрушина, названной в честь известного дореволюционного мецената. Чтобы поговорить с коллегой, можно было просто зайти к нему, предварительно заглянув в щелку двери: свободен ли?

Попав в американскую штаб-квартиру, я почувствовала, что реальность вокруг явно искажена. Первым потрясением было расщепление заданий и более узкая специализация. Например, если в России за отношения с каналами сбыта отвечал десяток человек, деливших работу по регионам – кто в Питер катается, кто на Дальний Восток, – то тут их могло быть несколько сотен. Соответственно, на порядок углублялась и специализация. Людям, работающим в малом бизнесе, иногда трудно представить себе, как оперирует структура из нескольких сотен тысяч человек, где в силу масштаба приходится и задания расщеплять, и специализацию вводить, и автоматизировать многие процессы. Если в малом бизнесе можно вручную посчитать комиссию каждого работника отдела продаж, то для десятков тысяч продавцов в сотне стран и сотен тысяч продуктовых кодов с разным процентом прибыльности требуется совсем другой уровень планирования, унификации и автоматизации.

Я пришла из регионального офиса крупной компании, но, по сути, организации небольшой и оперирующей достаточно независимо в силу социально-географических причин. И, разобравшись, с кем именно мне надо переговорить в ближайшую неделю, я поняла страшное: к ним нельзя заглянуть в дверь. Люди сидят в разных городах, более того, как ни позвонишь – коллега либо на совещании, либо в командировке, либо в отпуске. Поэтому и встречи назначают заранее. Но созваниваться и назначать беседу – это уже затраты времени, так что сотрудники держат свои календари в системе: не имея доступа к содержанию, можно видеть свободные часы. Можно послать приглашение, и хозяин календаря нажатием кнопки или соглашается, или предлагает другое время.

У руководителей сверкой календарей, назначением и переносом встреч занимаются секретари. Для встречи нескольких человек нужно найти свободное время во всех календарях или попросить кого-то переиграть расписание, или делегировать участие в ней своему подчиненному. У меня в день может быть до 20 встреч, так что работа по ведению моего расписания – одна из основных функций моего секретаря. К слову, физически моя нынешняя секретарша сидит в другом городе, приезжая ко мне в офис пару раз в неделю. Это совсем не мешает, так как все равно управление календарем, вызов сервиса и заказ билетов-отелей ведется по телефону или сети. Личного присутствия требуют лишь отдельные задания, которые в случае ее отсутствия выполняет одна из секретарш местного офиса.

Когда я училась на MBA, мне остро не хватало пары нерасписанных часов в день для домашних заданий. Так что я стала заранее блокировать для них время в календаре и по возможности их сдвигать, а не отменять, если возникала неожиданная встреча. Я это делаю до сих пор, если мне необходимо время, чтобы поработать с документами или подготовиться к пресс-конференции.

Лучшее место для очистки почтового ящика – это самолет или аэропорт, но также подойдут свободный вечер или уик-энд. Иногда бывает необходимость вставить какие-то часы, например для похода к врачу. В этом случае промежуток бронируется как личное время, так что даже секретарь видит факт занятости, но не имеет доступа к деталям.