Третьим важным элементом арсенала MBA является понимание того, как функционирует компания. Взгляд с разных точек зрения: поставок, финансов, производства, разработок, продаж. Представление о том, из каких критериев и целей исходит верхний управляющий состав, – и, как результат, понимание ряда решений, кажущихся снизу недальновидными, но на самом деле направленных на оптимизацию более широкого процесса, чем отдельно взятая функция. Благодаря этому появляется совсем иной подход к собственной расстановке приоритетов проектов, определению целей и результатов. По большому счету это главное, что позволяет людям, окончившим MBA, быстро пойти в гору по карьере, независимо от умения рассчитывать финансовые модели. К сожалению, это практически невозможно освоить по учебникам. Такое понимание воспитывается не только чтением литературы и выполнением домашних заданий, а двумя годами погружения в среду: бизнес-кейсами, беседами с профессорами, одноклассниками и приглашенными докладчиками. В принципе, это дает любая бизнес-школа, независимо от категории, однако школы первой категории делают процесс обсуждения интереснее за счет более высокого «калибра» преподавателей, гостей и студентов. Регулярное общение с прошлыми и будущими СЕО перестраивает представление о структуре бизнеса, взаимосвязи операций и организации деловых процессов, целеполагании, построении организационных структур и логике принятия решений. Это одно из главных преимуществ, которое дала мне Колумбия; то, что очень помогло планировать карьеру и быстро продвигаться вверх после окончания бизнес-школы. Я также увидела другие части компании, лучше поняла их взаимосвязь, научилась рассматривать свою работу в контексте стратегии бизнеса в целом.

Одним из гостей, приходивших беседовать со студентами, был Давид Рубинштейн, управляющий директор Carlyle Group, одной из крупнейших частных инвестиционных компаний, которую он основал в 37 лет вместе с тремя друзьями. Бывший глава IBM Луи Герстнер ушел в Carlyle председателем совета директоров. В ней также работают или входят в ее совет многие бывшие высокопоставленные государственные чиновники, включая Буша-старшего.

– Мы нанимаем тех, кто обладает достаточно высоким интеллектом, средней тягой к предпринимательству и умеет хорошо работать с людьми, – рассказывал Давид. – Я говорю «достаточно высоким» потому, что гениев в мире гораздо меньше того количества сотрудников, которое нам нужно, и они редко умеют работать в команде с другими людьми. Мне кажется, если бы Эйнштейн опустился до частных инвестиций, он бы скорее открыл свой собственный фонд, чем пошел работать к нам.

…Мы становимся большими и корпоративными – это грустно, но если ваша тяга к риску и предпринимательству выше средней, зачем вам работать в Carlyle? Откройте свою компанию. MBA, конечно, желательно – я это говорю не потому, что иначе меня больше не пригласят выступать в Колумбию. Есть талантливые люди, которым не нужна степень, я сам отговариваю их тратить время на формальную учебу. Но так как я нанимаю много народу и не могу с ходу распознать в вас талант, лучше все-таки иметь за плечами MBA. Другая запомнившаяся встреча – с Дэвидом Нилиманом, СЕО JetBlue. Как известно, одной из немногих прибыльных американских авиалиний в конце ХХ века была SouthWest – дешевая, с урезанным сервисом, ориентированная на клиентов дальних автобусных поездок. Дэвид Нилиман создал авиалинию-копию «по образу и подобию» в Юте и продал ее SouthWest за 25 миллионов долларов, когда ему было 32 года. Нилимана, ставшего вице-президентом, прочили в преемники СЕО, но он не прижился в SouthWest из-за своей прямоты и постоянных попыток внести изменения в работу компании, шедшие вразрез с ее спокойной и неторопливой культурой. Через пару лет после ухода он создал авиалинию JetBlue, взявшую лучшее из оптимизации затрат в SouthWest и добавившую к этому внимание к удобству пассажиров. JetBlue первой установила моющиеся (а потому без пятен) кожаные кресла в эконом-салоне и телевизоры с двузначным числом программ. В компании очень серьезно относятся к использованию технологий, например, ввели исключительно электронные билеты и подачу плана полета пилотом с его ноутбука. Кадровая политика JetBlue тоже очень необычна для авиаиндустрии. Зарплаты пилотов ниже, чем в других авиалиниях, зато есть опционы, делающие их заинтересованными в успехе компании на рынке. Пилоты помогают после рейса убирать самолет, чего не допустил бы ни один профсоюз, – но JetBlue не охвачен профсоюзами. Там также введена сложная процедура отбора персонала, включающая систему тестов и проверки рекомендаций, созданы гибкие планы оплаты, например для работающих мам, позволяющие получить одну ставку на двоих и самим распределять время. И главное, в JetBlue нет увольнений по сокращению штата: Дэвид считает, что тщательно отобранный персонал представляет слишком большую ценность, чтобы сокращать его из-за снижения квартальных цифр. Его задача – применить высвободившихся сотрудников в другом месте. Идеи инноваций рождаются не на пустом месте – Дэвид часто летает, разносит со стюардессами фирменные голубые чипсы и расспрашивает пассажиров, что можно улучшить в обслуживании, даже грузит багаж, чтобы своими глазами увидеть все части процесса перевозки. Благодаря этому он ввел в ассортимент миндаль (многие пассажиры из-за низко-углеводной диеты отказывались от чипсов, а большинство орехов других видов часто вызывает аллергию). Поработав день с грузчиками на разгрузке багажа, он изменил систему маркировки чемоданов, чтобы время вылета на наклейках было лучше видно на транспортере.

Вы летаете, грузите – когда же вы управляете компанией?

Я набрал сильнейшую команду, они лучше меня справляются каждый в своей области.

Зарплата СЕО в JetBlue на момент нашей встречи составляла 200 тысяч долларов, и Нилиман сдавал ее целиком в фонд помощи работникам компании, например на грант женщине, потерявшей ребенка, или семье, у которой сгорел дом. Он не собирался оставлять деньги своим детям – на момент встречи у Дэвида их было девять; его планы ограничивались тем, чтобы дать им хорошее образование и мотивацию пробиваться в жизни самим.

В 2007 году во время непогоды в Нью-Йорке тысячи пассажиров застряли в аэропортах, особенно не повезло JetBlue, семь часов продержавшей рейс на взлетной полосе. В результате скандала совет компании попросил Дэвида покинуть пост. На момент написания этой книги он успешно раскручивает новую авиакомпанию – Azul, – на этот раз в Бразилии, и надеется сделать ее еще успешнее, чем JetBlue. Его зарплата по-прежнему составляет 200 тысяч долларов.