Итак, что же входит в «комплект вооружения», полученный вместе с MBA?

Первое – это, конечно, чисто академическая составляющая: как строить и обсчитывать финансовые модели, рассчитывать балансы, планировать систему финансирования или структуру организации.

Большинство базовых курсов, например бухгалтерия или экономика, мало отличаются от университета к университету и могут быть изучены по учебникам. Разница, которую я заметила, беседуя со студентами других школ и сравнивая программы, заключается в том, что в школах третьей и часто второй категории курсы именно базовые. Например, изучение маркетинга основано на трудах Филипа Котлера, паре более продвинутых моделей и нескольких бизнес-кейсах, но в нем вряд ли окажется детальный расчет размещения рекламы или симуляция рынка с расчетом каналов сбыта и инвестиций в продукты. Курсы Лиги Плюща часто более насыщенны.

Более продвинутые предметы – антикризисное управление (предотвращение и выход из банкротства), «следственная бухгалтерия» (восстановление реальной картины бизнеса по финансовой информации), покупка и слияние компаний – либо совсем не читаются в школах третьей категории, либо носят очень ограниченный характер. Между тем это относительно новые и быстро развивающиеся дисциплины, так что хороших учебников по ним мало. Особенно мало книг, написанных практикующими специалистами, зато эти специалисты часто соглашаются вести класс в семестр в престижных школах. Обычно такие курсы включают в себя не только последние методики, но и анализ разницы в законах и деловой практике в разных странах, которую так важно понимать, работая в международном бизнесе.

Для примера расскажу о том, что философский подход, стоящий за юридической системой банкротства, очень сильно различается в американском, английском и японском праве. Основной акцент в американском праве делается на продолжении деятельности предприятия и сохранении рабочих мест. Кредиторы фактически ущемляются в правах: как только суд принимает решение о реорганизации, устанавливается льготный период, когда они не могут требовать возврата долга, за исключением обеспеченного залогом. По закону руководство компании, которое привело бизнес к краху, остается на своих местах и не может переизбираться до момента выхода из кризиса.

В английском праве акцент делается на правах кредиторов. Управляющие компанией устраняются от дел почти при любом решении суда, который назначает нового администратора (как правило, крупнейшего из кредиторов), и тот руководит полной или частичной ликвидацией активов с целью максимально покрыть убытки. Более того, руководство, которое видит, что компания идет к банкротству, но не подает соответствующих документов, дабы оттянуть время уведомления кредиторов, может преследоваться по суду вплоть до ответа собственными активами. То есть в отличие от американских коллег, которые могут продолжать разваливать бизнес безнаказанно до полного истощения, англичане обязаны предпринять действия, гарантирующие кредиторам максимальный возврат их средств даже ценой закрытия компании. А вот в Японии банкротство до сих пор считается неприличным. И если в XVIII веке банкрот не имел права ходить под зонтиком, то и нынче изменилось не так много. Сор не выносят из избы – законодательство построено таким образом, чтобы кредиторы из кейрецу (группы дружественных компаний) могли спасти разоряющихся коллег, а в случае неудачи – организовать ликвидацию банкрота путем выкупа активов другим членом кейрецу.

Такого рода детали не просто интересны – понимание разницы самой философии основных аспектов бизнеса в разных странах дает более глубокое понимание мотивов действий иностранных коллег, руководителей и сотрудников покупаемых компаний или партнеров за рубежом.

По финансовым моделям и методикам, используемым при слиянии компаний, написано много книг, но в них содержится мало реального взгляда изнутри сделки. Практикующие специалисты, как правило, связаны большим количеством ограничений о неразглашении соответствующей информации. Реальные события часто анализируются только спустя много лет (например, сделки «Даймлер» – «Крайслер», HP и Compaq) и описываются людьми, не принимавшими участия в процессе. Более свежий опыт участия в «боевых действиях» бывает изложен только в том случае, когда человек, читающий курс, давно работает в данной области и может обобщить подобную информацию, не называя имен и несколько изменяя узнаваемые реалии.

Наш класс привезли на день в военную академию Вест-Пойнт изучать последние веяния в военном управлении, воспитании кадров и проведении различных операций, в частности организацию доставки продовольствия на другой конец земли за пару суток во время боевых действий. Вест-Пойнт – престижный военно-инженерный колледж, из стен которого выходят высшие армейские чины. Для поступления туда необходима рекомендация губернатора штата, сенатора, вицепрезидента или президента США. Женщины составляют 15 % среди кадетов – так установлено Конгрессом в соответствии с нормой присутствия женщин в высшем армейском руководстве. Обучение одного человека в Вест-Пойнт стоит 300 тысяч долларов (включая содержание академии и боевой техники) и оплачивается из федерального бюджета.

В столовой Вест-Пойнт – mess-hall – кормят 12 тысяч человек за 16 минут: норма от входа первого кадета до полного освобождения зала. Неменьшей дисциплиной отличается и академический подход Вест-Пойнт, заложенный одним из офицеров первого преподавательского состава двести лет назад. Кадет сам отвечает за свои знания и должен подготовиться к уроку, выучив материал по учебнику. Занятия в классе посвящены ответам на вопросы, обсуждению и разъяснению трудных моментов, а не представлению нового материала.

Распределение по окончании Вест-Пойнт идет строго по рангу в классе. Ранг определяется совокупностью средних баллов в трех областях: академической, атлетической и военной. Сначала выбирают род войск, потом географию распределения (наибольшим спросом пользуются Гавайи и Италия, наименьшим – Аляска и Корея). Через четыре года после того, как кадеты переступят порог академии, они становятся офицерами и получают под командование 15–20 человек и технику стоимостью до 20 миллионов долларов. Так что воспитание лидерства и профессионализма ставится здесь во главу угла. После распределения к каждому молодому офицеру-выпускнику приставляется более опытный офицер, продвинувшийся в ходе службы, который фактически воспитывает нового командира уже в реальных армейских условиях. Так сочетаются плюсы двух линий: свежие знания кадета из академии и практический опыт воспитателя. (В качестве отступления замечу, что подобным приемом – сочетание академических знаний и опыта в паре двух специалистов – я тоже не раз пользовалась, подбирая людей на проект. Недавний выпускник MBA в партнерстве с опытным игроком, хорошо знающим реальную практику компании, достигают немалых результатов, обогащая друг друга в процессе совместной работы.)

Одним из важных методов обучения в Вест-Пойнт служит Разбор Действий (After Action Review). Это анализ произошедшего непосредственно после завершения учений, пока они свежи в памяти. Кадетам разрешается лишь отойти под навес от солнца или ливня. Вначале AAR руководит специально обученный организатор, но со временем вырабатывается опыт самостоятельного проведения разбора. Один из главных принципов – абсолютная и безнаказанная честность: солдат может просто сказать офицеру: «Если бы вы не отдали приказ идти туда, наши бы не полегли». Этот прием давно перешел из армии в коммерческие компании – мне приходилось попадать в подразделения, где такая практика уже была успешно внедрена. Я сама несколько раз использовала AAR, пытаясь улучшить нашу работу по цикличным проектам, таким как запуски новых продуктов. И еще один из интересных подходов к управлению: армейская мотивация. Солдат американской армии воюет не за начальство и не за идею, а уж за деньги вообще рисковать жизнью сложно. Он воюет, защищая своих однополчан – потому что они прикрывают его. Эту мысль кадетам прививают с первого дня, есть ряд историй, своего рода армейская мифология, которые проводят эту идею в жизнь. Например, рассказ про солдата во Вьетнаме, вернувшегося за раненым. Получив пулю по дороге, не донеся товарища живым, он, умирая, сказал, что не жалеет о своем поступке: «Сэм открыл глаза и произнес: «Я знал, что ты за мной придешь»». Мотивация действий путем создания чувства братства и нежелания подвести других – очень сильное побуждение к действию, о котором стоит задуматься. В редких организациях, где люди прикрывают друг друга и знают, «что за ними вернутся», удается достичь многого.