То, что вы не будете искать бревно в чужом глазу, совсем не значит, что на вашу работу не будет нападок со стороны других. Попытки оправдаться или, еще хуже, отвечать на любую критику раздражением лишь укрепят окружающих в мысли о недостатках в вашей работе. И нападающая сторона будет в выигрыше: почти любой процесс можно улучшить или хотя бы предложить его обнадеживающие модификации с отложенным результатом. Иногда такая критика возникает как попытка «захвата территории», иногда – с целью отвлечь внимание от собственных недостатков, иногда – для того, чтобы представить вас в невыгодном свете. Так или иначе, на нее надо отвечать.

Один из способов бороться с такой атакой – перехватить инициативу по улучшению работы. Вы продемонстрируете лидерские качества, возможно, усовершенствуете процесс и покажете достижения. Одновременно предотвратите ситуацию, когда это сделает за вас другой человек, оставив вас объектом критики. Заслуженной или нет – в данном случае неважно: если улучшения удались, то с точки зрения руководства критика окажется справедливой. Став же лидером новой инициативы, вы перехватите контроль и сможете совершить ответные действия – например, предложить изменения в работе нападавшего.

Однажды много лет назад мой отдел отвечал за кампании по привлечению спроса. Решения, которые мы продавали, разрабатывались смежным отделом маркетинга. Решения – это комбинация продуктов, собранных под специальную задачу, например, решение для разработчиков лекарств может давать возможность сравнивать результаты химического эксперимента с формулами веществ в базе данных, а решение для банков – проводить операции по счетам клиентов. Оно может состоять из нескольких компонентов, например, аппаратных средств, программного обеспечения и сервиса. Все это должно быть протестировано и поставляться через единого агента. Смежный отдел занимался созданием таких «наборов» под наиболее актуальные задачи, выбирая области с высоким ростом покупательского спроса.

По ряду причин отношения с начальником Д., возглавлявшим этот отдел, у нас складывались неважно. Мне казалось, что он слишком поверхностно анализирует рынок и не имеет достаточно хорошего объяснения, почему наши решения лучше тех, что предлагают конкуренты. В какой-то момент мы столкнулись с недостатком заказчиков на ранних фазах цикла, возник вопрос о том, насколько привлекательны эти самые решения. Чтобы отвлечь внимание от своей работы, Д. стал активно критиковать организацию кампаний по созданию спроса.

Интегрированная маркетинговая кампания в крупном бизнесе – это сложный, хорошо отлаженный, многоэтапный процесс с разделением функций и последовательной обработкой информации. Она начинается с запуска информационных тактик (реклама, баннеры), за ними следуют действия по углублению интереса и «сужению воронки» заказчиков, например технические и детальные веб-касты или семинары. Отобранные в результате клиенты, заинтересованные в продукте, регистрируются, и если они дают на это разрешение, им для первичного отбора звонят разработчики контактов. В простых случаях сделка совершается по телефону, в более сложных – работа с перспективными клиентами переходит к отделу прямых продаж или партнерам. Данные по маркетинговой кампании регулярно анализируются, и в случае проблем, например снижения доли заинтересованных заказчиков, соответствующие ее этапы пересматриваются.

Моей первой реакцией на атаку была демонстрация результатов, тем более что мы генерировали самый большой процент продаж по дивизиону среди новых клиентов. Это была хорошо отлаженная за много циклов машина, и я по праву ею гордилась. Но Д. продолжал упорствовать, приносить на встречи с начальством анекдотические рассказы о встречах с отделом продаж, недополучающим заказчиков, задавать вопросы о деталях передачи контактной информации и ставить под вопрос эффективность нашей работы.

Его знания о том, как вести измеримую, интегрированную кампанию, были явно невелики, так что мой снобизм в сочетании с «коротким запалом» уже начинал давать сбои. Климат в команде ухудшался на глазах – как профессионалы своего дела, мои подчиненные тоже не могли понять, почему наши кампании, лучшие по показателям в дивизионе, подвергаются атаке. Д. выступил с предложением создать проектную группу для анализа и улучшения процесса.

И вот тут, после долгих колебаний, я нашла путь из этой ямы. Он заключался в том, чтобы перехватить инициативу. В любом процессе можно что-то улучшить, и уж если кто-то будет вносить изменения, то это буду я и мой отдел. Я объявила, что начинаю проект по улучшению, и создала рабочую группу. Возглавив работу, я могла выбирать, какие области нуждаются в повышенном внимании и кого пригласить в проект. Тут уже пришлось Д. забеспокоиться – я добавила к постановке задачи анализ качества решений. И хотя я включила в список самого Д., но также пригласила и ряд профессионалов по интегрированным маркетинговым кампаниям. Они не только составили хороший альянс, поддержав нашу команду, но и были рады, что к ним обратились за советом, а потому, когда мы определились с изменениями, помогли их внести.

В итоге мы нашли возможность дополнительно повысить эффективность и сделали это совместными усилиями всей группы. Неизвестно, смогли бы мы этого добиться без отдела продаж, представителей которого я пригласила к участию.

Мы добавили еще одну сортировку контактов, приходящих с семинаров, выделив наиболее концентрированный список потенциальных заказчиков. Эта сортировка проводилась при помощи отдела продаж сразу после семинара и давала возможность отобрать наиболее стратегически важные или «горячие» контакты для немедленной работы.

Мы также ввели способ отметки таких заказчиков в системе, чтобы они не выпадали из статистики. Путь от семинара до беседы с отделом продаж сократился по времени, повысилось количество закрытых сделок. Изменение процесса позволило нашей команде укрепить лидерские позиции – новый подход захотели внедрить другие группы внутри IBM, мы начали хорошую тенденцию – и моему резюме это совсем не повредило.